i-TECは、阪急阪神東宝グループの多岐にわたるシステム開発・運用サポート・アウトソーシングをおこなっています。一言で多岐にわたるといっても、鉄道、百貨店、不動産、ホテル、医療、気象、カーマルチメディア、阪神タイガース、宝塚歌劇と、人々の暮らしに関する幅広いシステム開発実績は、i-TEC事業の強みであることは言うまでもありません。
  グループ各社へのシステム開発業務だけでなく、外販売上比率が高いことは（グループ外への販売）、その強みを顧客に届け、顧客が評価している表れと言えるでしょう。

  多岐にわたる実績を持つということは、組織も増えていきます。i-TECは事業部制度で運営されているため、それぞれの部門が、それぞれプロジェクト管理を行っていました。よって独自の報告資料、バラバラの管理手法、現場任せの運営が根付いていました。
  それが原因で失敗プロジェクトやプロジェクト崩れを防ぐことが難しく、経営課題として重くのしかかっていました。そこで2010年4月より、横串しでプロジェクトを支援していくIT統括本部が立ち上がりました。

  IT統括本部ができる前のISO9001は「システム開発部分中心」であったため、そのQCフローを大幅に見直し、商談⇒見積⇒受注⇒開発⇒保守の全体業務を見ていくQCフローに変えました（下記図参照）。その新QCフローを実行していくために、プロジェクト状況が把握できて、管理手法を統一できるツールの検討に入りました。「国産・海外製の10社のプロジェクト管理ツールを検証しました」と語る荒川氏。
  その中で、i-TECが求める機能に一番近く、コストパフォーマンスに優れている「SI Object Browser PM(以下OBPM)」が、検討最後の10社目に、わずか1ケ月で選ばれました。「PMBOKに対応しており9つの知識エリアに分かれているツールはOBPMだけであり、現場への浸透が早いと感じた」と上西氏は当時を振り返ります。

  2011年4月にOBPMが稼動し、各部門のプロジェクト管理手法を標準化することによって、原価や進捗がしっかり見えるようになってきました。各部門からの報告も統一化されてきて、情報共有できる内容も増えました。それら情報共有・標準化・見える化により、例えば　IT統括本部のプロジェクトのウォッチやチェックを行うことで、事前検知やアドバイスもできるようになりましたし、OBPMを定着・活用するための普及作業も、迅速に行えました。
  「IT統括本部が100％検知することによって、何がよくて、何がよくないのか的確にアドバイスができた。その結果、2008年、2009年にはあった失敗プロジェクトをゼロにできた」と金子氏は、計画よりも早い成果に驚きます。
  今後は、現在の中規模プロジェクト以上のOBPM全社員適用から、2012年は全プロジェクト適用を行い、同じ成果を出していきたいと、金子氏の視点は、早くも新たな目標に向かっています。